Ferretti Group, le sei "ossessioni" di Anastassov per indirizzare il Gruppo

Stassi Anastassov non ha aspettato di avere un piano industriale per dire ai dipendenti di Ferretti Group come li giudicherà. Lo fa con la sesta lettera indirizzata all'azienda dal suo insediamento, in cui mette nero su bianco il proprio "Business DNA": sei criteri - armatore, brand, risultati, innovazione, esecuzione, meritocrazia - attraverso i quali passeranno, da qui in avanti, decisioni, persone e proposte. Cento giorni, scrive, sono sufficienti per iniziare a conoscere un'azienda complessa come Ferretti Group, probabilmente troppo pochi per cambiarla: per questo la lettera non racconta cosa è stato fatto, ma fissa il metro con cui si giudicherà ciò che verrà fatto da qui in avanti.

La lettera nasce come comunicazione interna, ma il suo perimetro è più ampio. Come già accaduto per altri testi di Anastassov ai dipendenti, anche questo è stato condiviso informalmente con alcuni organi di stampa, fra cui PressMare. È dunque uno strumento a doppio uso: parla ai dipendenti nel tono diretto di chi si rivolge alla propria squadra, ma raggiunge di riflesso armatori, fornitori, azionisti e più in generale gli stakeholder del Gruppo, ai quali comunica progressivamente la propria visione.

Il punto di partenza è netto. Anastassov sintetizza la responsabilità affidatagli dal Board nel "generare rendimenti superiori per TUTTI i nostri azionisti" - il maiuscolo è suo - precisando subito che l'obiettivo si raggiunge solo mantenendo Ferretti finanziariamente e competitivamente forte, con una squadra di livello a ogni gradino dell'organizzazione. Da qui discendono le sei priorità, che il CEO stesso definisce "ossessioni": più che un programma industriale, sono il filtro attraverso cui misurerà decisioni e risultati.

La prima ossessione riguarda l'armatore, definito senza mezzi termini "il Boss". Detta così, l'affermazione è quasi scontata per un gruppo che opera nella nautica di alta gamma; diventa interessante quando Anastassov ne spiega l'implicazione pratica. Difende la disponibilità a compiere "gesti importanti" verso un cliente quando necessario, perché fiducia dell'armatore e reputazione dei marchi valgono più del costo immediato dell'intervento. Il vero obiettivo, però, non è diventare più generosi: è ridurre le occasioni in cui quella generosità diventa necessaria, prevenendo i problemi, individuandoli prima, risolvendoli più velocemente e imparando da ciò che è accaduto.

Su questa stessa linea si colloca l'attenzione ai sette brand del Gruppo - Riva, Pershing, Ferretti Yachts, Wally, Custom Line, CRN e Itama - che Anastassov definisce asset straordinari, avvertendo però che neppure i marchi più importanti possono vivere di sola storia. "I brand hanno bisogno di genitori", scrive, usando una metafora che sottende un concetto manageriale preciso: ogni marchio deve sapere cosa rappresenta, a quale cliente si rivolge e perché è diverso dagli altri, ma deve anche esserci qualcuno che ne senta la responsabilità diretta. La storia dei marchi diventa così un vantaggio competitivo da proteggere e sviluppare, non una rendita su cui adagiarsi.

Se armatore e brand appartengono al vocabolario tradizionale della nautica, la terza ossessione porta la lettera sul terreno dei numeri. "Money. Money. Money.", scrive Anastassov citando gli ABBA, per poi precisare cosa significhi vincere: crescita dei ricavi e dell'order intake, utili, margini, generazione di cassa, ritorno sul capitale, valore del titolo e multipli. Non basta essere occupati, avere una buona strategia o produrre presentazioni convincenti: "i risultati equivalgono ai risultati", e prima o poi devono essere leggibili nei numeri - non necessariamente nel breve periodo, precisa il CEO, perché prodotto, tecnologia, qualità, persone, brand ed esperienza dell'armatore devono concorrere insieme alla creazione di valore sostenibile.

È nella parte dedicata all'innovazione che emerge l'osservazione più interessante sui primi cento giorni. Anastassov dice di aver trovato molte buone idee e, in diversi casi, persone arrivate indipendentemente alle stesse conclusioni; alcune di quelle idee, aggiunge, sono discusse da anni. La sua lettura è che a Ferretti non manchino intelligenza o immaginazione: il margine di miglioramento sta nella capacità di accelerare, aumentare la responsabilizzazione e trasformare più rapidamente le idee in qualcosa che armatori e comandanti possano "vedere, toccare e utilizzare". Anche la tecnologia viene ricondotta a un criterio pragmatico: conta solo quando migliora l'esperienza dell'armatore, il prodotto, l'efficacia delle persone o la qualità, oppure quando riduce i costi e rende l'azienda più veloce.

Proprio la velocità torna nella quinta ossessione, quella per l'esecuzione. Anastassov traduce l'orgoglio professionale in regole volutamente semplici: ogni problema deve avere un responsabile, le decisioni vanno prese alla giusta velocità, gli impegni vanno rispettati, le email devono ricevere risposta, i numeri devono essere controllati. Soprattutto, il problema di un armatore deve essere percepito come un problema dell'azienda. Nella sua definizione, l'esecuzione consiste nel fare ciò che si è promesso, nei tempi e secondo gli standard concordati, ripetendo il processo con continuità.

L'ultima parte della lettera entra in un terreno più delicato, quello delle gerarchie interne. "Meritocrazia. Meritocrazia. Meritocrazia.", è il titolo scelto da Anastassov, che dice di voler evitare organizzazioni in cui la vicinanza al senior management sia percepita come più rilevante dei risultati. Racconta di aver dedicato una parte significativa dei primi cento giorni ai manager di seconda, terza e quarta linea, chiedendo loro cosa li motivi, quali prospettive professionali vedano e se ritengano che lavoro e performance vengano effettivamente riconosciuti. L'obiettivo dichiarato è un'organizzazione in cui talento e potenziale vengano individuati, sviluppati e premiati, e in cui "politica, anzianità, amicizia o accesso al CEO" non possano sostituire i risultati.

È probabilmente questa ultima osservazione, insieme alla richiesta di maggiore rapidità in innovazione ed esecuzione, a rendere la lettera qualcosa di più di un autoritratto manageriale. Dopo cento giorni Anastassov non presenta ancora un piano industriale, ma rende espliciti i filtri attraverso cui passeranno proposte, persone e decisioni: "Questi sono i miei standard", scrive ai dipendenti. Il messaggio che arriva anche fuori dai cancelli dei cantieri è altrettanto chiaro: Ferretti possiede brand, competenze e idee; il nuovo CEO vuole trasformarli, con maggiore rapidità e responsabilità, in soddisfazione degli armatori e, alla fine, in numeri.

Di seguito la lettere in versione integrale

Team,

ora che sono con voi da 100 giorni, alla vigilia del nostro meeting di venerdì e — ancora più importante — all’inizio del nostro periodo dell’anno più importante, ho pensato fosse il momento giusto per presentarmi davvero.

Tutti voi avete ormai avuto qualche esperienza di me. Pezzi diversi. Riunioni. Email. Decisioni. Domande. Probabilmente anche qualche sorpresa.

Quindi lasciatemi condividere con voi il mio Business DNA.

Oppure, se preferite: le mie istruzioni per l’uso.

È inutile dirlo, ma vedo la responsabilità che il nostro Board mi ha affidato in modo molto semplice:

Generare rendimenti superiori per TUTTI i nostri azionisti.

Ma questo può accadere solo se Ferretti resta finanziariamente forte, competitivamente forte e sostenuta da una squadra eccezionale di grandi persone Ferretti, a ogni livello dell’organizzazione.

Ogni leader è diverso. Ognuno di noi ha il proprio stile, le proprie convinzioni e le proprie priorità.

Dopo oltre 40 anni nel mondo del business, ho capito di avere sei ossessioni.

1. L’ARMATORE È IL BOSS

Ho imparato molto tempo fa una cosa semplice: il consumatore è il Boss.

In Ferretti questo significa che l’Armatore è il Boss.

Il nostro compito è ascoltare il nostro Boss. La nostra ambizione deve essere costruire un sistema in cui gli Armatori ci chiamino per ringraziarci — e in cui, quando qualcosa non va, noi reagiamo in modo tale da trasformarli in sostenitori ancora più forti dei nostri brand.

Quando mi vedete sostenere gesti importanti verso un Armatore, non è perché sono “troppo generoso”.

È perché proteggere la fiducia di un Armatore e la reputazione dei nostri brand conta enormemente.

La risposta non è semplicemente diventare meno generosi.

La risposta è ridurre continuamente le ragioni per cui questi interventi diventano necessari.

Prevenire i problemi. Rilevarli prima. Risolverli più velocemente. Imparare. Fare in modo di migliorare continuamente.

È così che le grandi aziende del lusso costruiscono fedeltà.

2. OSSESSIONE PER BRAND E DESIGN

Sono ossessionato dai brand.

E sono ossessionato dal design.

Ma anche i brand più grandi non possono vivere soltanto della propria storia.

I brand hanno bisogno di genitori.

Proprio come i bambini.

Hanno bisogno di attenzione, cura, guida e ambizione.

Riva. Pershing. Ferretti Yachts. Wally. Custom Line. CRN. Itama.

Sono asset straordinari.

E brand straordinari richiedono amore, protezione, investimenti, disciplina e vera ownership.

Ogni nostro brand deve sapere che cosa rappresenta, per chi esiste, perché è diverso — e chi si sveglia ogni mattina sentendosi personalmente responsabile di renderlo più forte.

La nostra storia è un enorme vantaggio competitivo.

La nostra responsabilità è rendere ognuno di questi brand ancora più forte per la prossima generazione.

3. MONEY. MONEY. MONEY.

Gli ABBA hanno fatto la canzone.

Io non mi scuso per l’ossessione.

Amo vincere.

Ma “vincere” significa molto poco per me se, alla fine, non si traduce in crescita dei ricavi, crescita dell’order intake, crescita degli utili, crescita dei margini, generazione di cassa, ritorno sul capitale, crescita del titolo e crescita dei multipli.

Le grandi aziende, alla fine, devono produrre grandi numeri.

Non ho mai creduto che l’attività, da sola, equivalga al risultato.

Belle presentazioni non equivalgono a risultati.

Essere molto occupati non equivale a risultati.

Avere una strategia intelligente non equivale a risultati.

I risultati equivalgono ai risultati.

E nel business, prima o poi, i risultati si vedono nei numeri.

Questo non significa che dobbiamo avere un approccio di breve termine.

Anzi, è esattamente il contrario.

Significa che tutto ciò che facciamo — brand, prodotti, persone, tecnologia, qualità ed esperienza dell’Armatore — deve, alla fine, creare valore sostenibile.

4. INNOVAZIONE E TECNOLOGIA

Non sono un ingegnere.

E, sinceramente, adoro questo fatto.

Mi ha reso completamente agnostico rispetto alla tecnologia fine a se stessa.

La tecnologia mi interessa solo se rende i nostri Armatori più felici, i nostri prodotti migliori, le nostre persone più efficaci, la nostra qualità più alta, i nostri costi più bassi o la nostra azienda più veloce.

Steve Jobs è diventato, a mio avviso, uno dei più grandi innovatori tecnologici di tutti i tempi non perché necessariamente comprendesse la tecnologia meglio di chiunque altro, ma perché comprendeva il consumatore meglio di quasi chiunque altro.

È questo il mindset che voglio per noi.

Non: Quale tecnologia possiamo mettere su uno yacht?

Ma: Quale esperienza vogliamo far vivere ai nostri Armatori — e quale tecnologia ci permette di crearla?

Sono altrettanto convinto che l’innovazione riguardi tanto l’implementazione quanto l’invenzione.

Una delle cose che mi ha colpito nei miei primi 100 giorni è quante buone idee esistano già all’interno di Ferretti.

In molti casi, più persone sono arrivate indipendentemente alle stesse conclusioni.

Alcune idee vengono discusse da diversi anni.

Questo mi dice che non ci manca né l’intelligenza né l’immaginazione.

La nostra opportunità, adesso, è accelerare.

Aumentare la velocità.

Rafforzare l’accountability.

Trasformare più rapidamente queste idee in esperienze che i nostri Armatori e i nostri Comandanti possano realmente vedere, toccare e utilizzare.

Il futuro esiste già.

Il nostro compito è metterlo più velocemente nelle mani dei nostri Armatori.

5. ORGOGLIO PROFESSIONALE ED EXECUTION

Non sono nato ricco.

Ho praticamente lavorato da quando avevo 12 anni — almeno ogni fine settimana.

Avrete ormai notato che non ho paura del lavoro.

E raramente so che giorno della settimana sia.

Dico sempre:

“Sono sempre libero, ma lavoro sempre.”

Quello che intendo è molto semplice.

Non mi guida il fatto che sia domenica o mercoledì.

Mi guida ciò che deve essere fatto.

È per questo che credo così fortemente nell’orgoglio professionale, nel duro lavoro e nella disciplina dell’execution.

Ho standard molto alti sull’execution.

I problemi devono avere un responsabile.

Le decisioni devono essere prese alla giusta velocità.

Gli impegni devono essere rispettati.

Le email meritano una risposta.

I numeri devono essere controllati.

E il problema di un Armatore deve sempre essere sentito come un nostro problema.

Per me l’execution non è glamour.

Significa semplicemente fare ciò che hai detto che avresti fatto, quando hai detto che lo avresti fatto, allo standard che avevi promesso.

Ancora e ancora.

È così che si costruiscono le grandi aziende.

E Ferretti ha già un’enorme base di professionalità e orgoglio su cui costruire.

La mia ambizione è semplicemente alzare ulteriormente l’asticella.

6. MERITOCRAZIA. MERITOCRAZIA. MERITOCRAZIA.

Credo nei risultati.

Credo nella correttezza.

E credo profondamente che performance, capacità e potenziale debbano contare.

Voglio soprattutto evitare organizzazioni in cui le persone iniziano a credere che la vicinanza al senior management conti più che fare un ottimo lavoro.

Ho visto personalmente, nella mia carriera, quanto dannoso possa essere.

Per questo prendo il tema molto seriamente.

È anche il motivo per cui, durante i miei primi 100 giorni, ho dedicato così tanto tempo ai manager di seconda, terza e quarta linea in tutto il Gruppo.

E faccio domande molto semplici:

Che cosa ti motiva?

Quando hai avuto il tuo ultimo vero passo di crescita professionale?

Sai che cosa succede se ottieni risultati eccezionali?

Qual è la tua ambizione di carriera?

Credi che il duro lavoro venga riconosciuto qui?

Credi che le persone migliori ricevano davvero opportunità?

Possono sembrare domande semplici.

Lo sono.

Ma le risposte dicono moltissimo sulla cultura di un’azienda.

Voglio che Ferretti sia un luogo in cui i migliori possano vincere.

Dove la performance conta.

Dove il talento viene scoperto presto.

Dove le persone migliori vengono messe alla prova, sviluppate e premiate.

Dove le persone ricevono feedback onesti.

E dove nessuno possa pensare che politica, anzianità, amicizia o accesso al CEO siano un sostituto dei risultati.

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Quindi, in vista del nostro incontro di venerdì — e, francamente, di ogni riunione che avremo da oggi in avanti — ricordate questo:

Qualunque cosa diciate, facciate, raccomandiate o presentiate a me passerà attraverso il filtro di queste sei ossessioni:

Ossessione per l’Armatore.
Ossessione per brand e design.
Money e vittoria misurabile.
Innovazione e tecnologia.
Orgoglio professionale ed execution.
Meritocrazia.

Non dovete pensare esattamente come me.

Anzi, spero che non lo facciate.

Voglio persone forti intorno a me. Persone che mi sfidino. Persone che portino idee migliori delle mie.

Ma dovete capire attraverso quale lente guarderò ogni tema.

Questi sono i miei filtri.

Questi sono i miei standard.

E queste sono le cose su cui continuerò a tornare.

Sei ossessioni. Ogni decisione che prenderò tornerà sempre a una di queste.

Stassi

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