Ferretti Group 2014–2026: Die Ära Alberto Galassi zwischen Produkt, Industrie und globalem Wachstum

Für die Zukunft der Ferretti Group sind dies entscheidende Stunden. Heute endet die Frist für das von KKCG vorgelegte Teilübernahmeangebot, ein Schritt, der nur den ersten Knotenpunkt eines umfassenderen Prozesses darstellt, der sich in den kommenden Tagen mit der Einreichung der Listen für die Erneuerung des Verwaltungsrats fortsetzen wird.

In dieser engen Abfolge — Annahmen des Angebots, Neuordnung der Aktionärsstruktur und Vorschlag einer neuen Governance — entscheidet sich das zukünftige Gleichgewicht der Gruppe. Auf der einen Seite steht der Referenzaktionär Weichai, auf der anderen die von Karel Komárek geführte Gruppe, mit einer Zwischenphase, in der die Rolle institutioneller Investoren und privater Aktionäre entscheidend sein kann.

In diesem Kontext kommt der Position des Vorstandsvorsitzenden Alberto Galassi eine besondere Bedeutung zu. Im Spannungsfeld zwischen den beiden Blöcken hat der Manager bislang eine formal neutrale Haltung eingenommen und es vermieden, sich direkt im Konflikt zwischen der chinesischen Seite und jener um den tschechischen Unternehmer zu exponieren. Jenseits dieser formalen Neutralität ist jedoch offensichtlich, dass seine Zukunft an der Spitze der Ferretti Group zu den impliziten — aber zentralen — Elementen bei der Definition des neuen Gleichgewichts gehört.

Das Ende des Übernahmeangebots und die anschließende Einreichung der Listen markieren daher den Übergang von einer überwiegend finanziellen Phase zu einer vollständig industriellen und strategischen, in der nicht nur die Zusammensetzung des Boards, sondern auch die operative Ausrichtung der Gruppe in den kommenden Jahren festgelegt wird.

Gerade vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, die zwölf Jahre der Ära Galassi von 2014 bis heute neu zu betrachten: eine Phase, in der sich die Ferretti Group von finanziellen Schwierigkeiten zu einer führenden Position im internationalen Yachting entwickelt hat — durch industriellen Neustart, Produktentwicklung und globales Wachstum.

Als die chinesische Weichai-Gruppe Ferretti im Jahr 2012 übernahm, war das Unternehmen hoch verschuldet und stand am Rande des Zahlungsausfalls. Der finanzielle Eingriff — rund eine halbe Milliarde Euro — war entscheidend, um den Zusammenbruch zu verhindern. Gleichzeitig wurde die Transaktion sehr klar strukturiert: Das italienische Gesicht der Marken sollte unangetastet bleiben. Der Markt hätte eine Luxusyacht, die als „chinesisch“ wahrgenommen wird, nicht akzeptiert. Die Strategie war daher eindeutig: Kapital und finanzielle Stabilität aus China, Identität, Design und nautische Kultur aus Italien.

Die italienische Managementstruktur unter der Führung von CEO Alberto Galassi hat die DNA des Produkts bewahrt: handwerkliche Qualität, hohe Bauqualität und jener italienische Lebensstil, der ein zentrales Element im Verkaufsprozess darstellt. Dieses Modell hat funktioniert. Die Gruppe wurde wieder wettbewerbsfähig und verzeichnete 2025 einen Umsatz von rund 1,23 Milliarden Euro, bei einem Auftragsbestand auf historischem Höchststand.

Als Galassi 2014 die Leitung der Gruppe übernahm, befand sich das Unternehmen in einer schwierigen Phase, mit negativen Margen und wirtschaftlichen Ergebnissen, die noch weit vom Gleichgewicht entfernt waren. Der Umsatz lag bei 281 Millionen Euro, während die Verluste 50 Millionen Euro überstiegen — ein deutliches Signal für die Notwendigkeit eines strukturellen Eingriffs, der sich nicht auf eine rein finanzielle Stabilisierung beschränken konnte.

Der Ausgangspunkt des Turnarounds war zweifach: Einerseits die Kapitalstärkung durch die Unterstützung des Aktionärs Weichai mit einer Kapitalerhöhung um 80 Millionen Euro und zusätzlichen zur Verfügung gestellten Mitteln, andererseits eine industrielle Strategie, die im Produkt und in der Projektierungskompetenz den wichtigsten Hebel zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit sah.

Gerade am Produkt zeigte sich der erste echte Richtungswechsel. Bereits 2015 startete die Gruppe einen beispiellosen Entwicklungsplan, stellte erhebliche Mittel für neue Baureihen bereit und brachte 27 Modelle in die Entwicklung. Dabei ging es nicht nur um eine quantitative Ausweitung des Angebots, sondern um eine Neudefinition der industriellen Plattform: Die neuen Boote deckten ein breiteres Spektrum an Längen und Segmenten ab, von Flybridge-Yachten über sportliche Modelle bis hin zu Verdrängereinheiten für Langstreckenfahrten.

In diesem Zusammenhang entstanden Projekte, die für die neue Phase beispielhaft wurden. Die 2016 eingeführte Pershing 82 fasste den Ansatz der Gruppe im Hochleistungssegment zusammen: Gleiter-Rumpf, Oberflächenantriebe und Geschwindigkeiten von mehr als 45 Knoten, kombiniert mit automatischen Trimm-Systemen, die Verbrauch und dynamisches Verhalten optimieren.

Parallel dazu entwickelte Custom Line im Bereich der Verdränger- und Semi-Displacement-Yachten Plattformen wie die Navetta 33, die für Langstreckenfahrten konzipiert wurde. Hier verlagerte sich der Fokus auf Reichweite, Stabilität und Innenvolumen, mit optimierten Rümpfen und mehrdeckigen Layouts, die eine wachsende Aufmerksamkeit für den Wohnkomfort an Bord widerspiegeln.

Diese doppelte Ausrichtung — Leistung auf der einen, Komfort auf der anderen Seite — wurde zu einem strukturellen Element der Positionierung von Ferretti und ermöglichte es der Gruppe, unterschiedliche Segmente zu bedienen, ohne die gestalterische Kohärenz zu verlieren.

Die Ergebnisse dieser Strategie zeigten sich bereits kurzfristig. 2015 kehrte das EBITDA in den positiven Bereich zurück, und 2016 erzielte die Gruppe erstmals seit 2008 wieder einen Nettogewinn, mit 14 Millionen Euro und einem EBITDA von über 50 Millionen Euro. Der Produktionswert, der 560 Millionen Euro überstieg, bestätigte, dass der Turnaround nicht nur bilanzieller Natur war, sondern auf einer realen industriellen Erholung beruhte.

Parallel dazu nahm ein Plan zur Stärkung der Produktionsstruktur Gestalt an. Die Werft in Ancona, die für größere Einheiten bestimmt ist, wurde schrittweise zu einem industriellen Hub für Yachten aus Verbundwerkstoff, Stahl und Aluminium ausgebaut, mit einer zunehmenden Konzentration der Aktivitäten der verschiedenen Konzernmarken. Dieser Prozess markierte einen wichtigen Übergang: von einer fragmentierten Struktur zu einer stärker integrierten Produktionsplattform, die in der Lage ist, komplexe Programme zu managen und Skaleneffekte zu steigern.

Die Jahre 2017 und 2018 standen im Zeichen der Konsolidierung. Die wichtigsten wirtschaftlichen Kennzahlen verbesserten sich weiter, mit einem Nettogewinn von mehr als 30 Millionen Euro und einem Produktionswert, der sich 700 Millionen Euro näherte.

Vor allem auf industrieller und strategischer Ebene machte die Gruppe jedoch einen weiteren Sprung. Mit der 2018 abgeschlossenen Übernahme von Wally wurde ein Markenname in das Portfolio aufgenommen, der sich durch einen stark innovativen Designansatz auszeichnet und in der Lage ist, Trends vorwegzunehmen und auch die übrigen Baureihen der Gruppe zu beeinflussen.

Diese Transaktion war kein Einzelfall, sondern Teil einer umfassenderen Vision, die in den folgenden Jahren zu einer stärkeren vertikalen Integration der Lieferkette führen sollte, auch durch die Übernahme strategischer Zulieferer und den direkten Ausbau eigener Produktionskompetenzen.

Ende 2018 war die Ferretti Group nicht mehr einfach nur ein Unternehmen in der Erholungsphase, sondern eine Realität, die ihre industrielle Identität neu aufgebaut hatte. Der Neustart beruhte auf einer Kombination von Faktoren: einer erneuerten Produktpalette, einer stärkeren Produktionsstruktur und einer kohärenten Strategie, die das Produkt als Schnittstelle zwischen Design, Engineering und Marktpositionierung in den Mittelpunkt stellte.

Am Ende des Vierjahreszeitraums 2014–2018 hatte die Ferretti Group damit einen entscheidenden Übergang vollzogen: von einer Phase finanzieller Schwierigkeiten zu einer erneut soliden industriellen Struktur, getragen von einer erneuerten Modellpalette, erheblichen Investitionen und einer klaren strategischen Ausrichtung.

Der Turnaround lag nun hinter dem Unternehmen. Doch gerade von diesem Moment an begann die interessanteste Phase.

In den folgenden Jahren beschleunigte die Gruppe weiter und brachte Modelle auf den Markt, die ihre jeweiligen Segmente neu definieren sollten — von den Riva Open Yachts über neue Ferretti-Yachts-Plattformen bis hin zur sportlichen Weiterentwicklung von Pershing —, während sich auf industrieller Ebene ein stärker integriertes Produktionssystem mit erweiterten Werften und neuen Übernahmen innerhalb der Lieferkette herausbildete.

Es war auch die Phase, in der Ferretti seine Präsenz auf den internationalen Märkten konsolidierte und die Grundlagen für den Größensprung schuf, der innerhalb weniger Jahre zum Überschreiten der Umsatzschwelle von einer Milliarde Euro und zur Doppelnotierung an den Finanzmärkten führen sollte.

Im zweiten Teil analysieren wir diese Expansionsphase: die repräsentativsten Modelle, die Entwicklung der Werften und die strategischen Operationen, die Ferretti zu einem globalen Player im Yachting gemacht haben.

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