Beneteau, intervista al CEO Gianguido Girotti sulle strategie dell’intero Gruppo

Il Gruppo Beneteau è uno dei principali operatori mondiali nella nautica da diporto, con un portafoglio multi-brand che copre vela e motore, monoscafi e multiscafi, con una presenza industriale internazionale. L'organizzazione integra progettazione, ingegneria e produzione su più siti, con gamme che spaziano dalle barche a vela da crociera e performance ai catamarani fino ai motoryacht.

Gianguido Girotti, oggi CEO del Gruppo Beneteau, si è laureato in Yacht Design alla prestigiosa Università di Southampton, per poi intraprendere un percorso professionale sviluppato tra progettazione, product strategy e gestione di marchio. Dopo le esperienze nello studio di German Frers e con il Cantiere del Pardo, è entrato in Beneteau nel 2015 come responsabile marketing vela. Ha poi assunto la direzione marketing vela e motore del brand, successivamente il ruolo di Direttore Generale Beneteau e Deputy CEO con delega a strategia di marchio e prodotto per la divisione nautica.

L'intervista in esclusiva è stata realizzata da Giuliano Luzzatto a fine gennaio al boot Düsseldorf – il principale salone nautico tedesco e il più grande boat show indoor al mondo – e ha toccato sviluppo delle gamme, architettura dei multiscafi, sostenibilità dei materiali compositi, modelli per il charter e pianificazione industriale del Gruppo.

Su YouTube i nostri lettori potranno trovare l’intervista in versione video.

PressMare - Partiamo dalla vela. Negli ultimi anni la gamma First è stata profondamente rinnovata. Che ruolo ha oggi per Beneteau?

Gianguido Girotti - First è parte dell'identità storica del marchio. Se Beneteau è il nome, First è il cognome. La linea nasce nel 1977 con il First 30 e oggi è stata reinterpretata con una piattaforma che punta su facilità di conduzione e planata, accessibilità economica. Il nuovo First 30 è stato progettato per offrire velocità al lasco nell'ordine dei 14-16 nodi con equipaggio ridotto, mantenendo volumi e comfort interni coerenti con l'uso crocieristico. L'obiettivo è rendere la vela performante più semplice da gestire e accessibile a una base di utenza più ampia.

PM - Anche il First 36 SE ha portato risultati sportivi rilevanti.

GG - La versione SE è orientata alla performance pura, sempre con attenzione alla facilità conduzione. Un eccezionale secondo posto in tempo reale dietro a un maxi racer alla Transpac, regata oceanica di 2.500 miglia dalla California alle Hawaii, con equipaggio non professionista di sole due persone, dimostra che la direzione progettuale è corretta: combinare velocità e gestione semplificata. L'architettura di carena e il piano velico sono frutto della collaborazione con progettisti e team provenienti dall'offshore oceanico, tra i quali spicca Sam Manuard.

PM - Passando ai multiscafi, il Gruppo presidia il segmento con più marchi. Come sono posizionati?

GG - Il mercato dei catamarani è cresciuto in modo strutturale. Abbiamo differenziato l'offerta. Lagoon è orientato alla crociera a lungo raggio, con priorità su volumi, autonomia e vita di bordo. Excess nasce per armatori che arrivano da barche tradizionali monoscafo e cercano quel tipo di sensazioni al timone, con una risposta dinamica più diretta, pur restando su una piattaforma multiscafo. Due interpretazioni tecniche e di utilizzo completamente diverse.

PM - E sul fronte dei catamarani a motore?

GG - Siamo entrati da tempo anche nel multiscafo motorizzato. Le ragioni sono tecniche: stabilità di forma, superficie utile su un unico livello, efficienza energetica. A parità di lunghezza, un multiscafo può ridurre i consumi in modo sensibile rispetto a un monoscafo. Stiamo lavorando anche su configurazioni foil-assisted su unità con motorizzazioni fuoribordo, con riduzioni nell'ordine del 30% tra potenza richiesta e consumo. Il tema emissioni va valutato soprattutto nella fase d'uso dell'imbarcazione.

PM - La sostenibilità è un asset ricorrente della vostra strategia. Quali sono le direttrici operative sui materiali?

GG - Lavoriamo su più livelli. Il primo è l'introduzione di resine riciclabili come Elium, sviluppata con partner chimici, che a fine vita consente di separare matrice e fibra e riportare la resina allo stato riutilizzabile. Abbiamo già linee produttive che la integrano su componenti e su alcune imbarcazioni complete, incluse unità intorno ai 60 piedi e modelli della gamma First.

Il secondo livello riguarda i materiali bio-sourced: una quota rilevante della matrice polimerica deriva oggi da fonti non petrolchimiche. Questo riduce l'impronta ambientale a monte del ciclo produttivo.

PM - Avete anche investito su tecnologie di riciclo dei compositi. Come funziona la filiera che state sviluppando?

GG - Abbiamo finanziato una startup che ha sviluppato un processo di elettrolisi avanzata capace di trattare i compositi, separando fibra secca e resina rigenerata. Stiamo testando il sistema sugli scarti di produzione – tagli, aperture, sfridi – per creare una filiera circolare già a partire dagli scarti di cantiere. L'obiettivo industriale è installare unità di trattamento presso gli stabilimenti.

In parallelo stiamo studiando stampi realizzati con resine riciclabili: a fine ciclo dello stampo, il materiale può rientrare nel processo e diventare nuova resina. È un passaggio culturale e industriale: non attendere la norma, ma anticipare l'adattamento.

PM - Ha più volte detto che un grande gruppo non può aspettare la regolamentazione. Perché?

GG - Per dimensioni e complessità industriale. Un gruppo con migliaia di addetti non può adeguarsi in tempi brevi se la norma arriva all'improvviso. L'adattamento va integrato gradualmente nei processi, nelle competenze e nella supply chain. Inoltre la sostenibilità avrà effetti anche su credito e finanza: chi produce con standard superati rischia condizioni peggiori di accesso al capitale.

PM – L’ America’s Cup è un ambito di interesse per il Gruppo?

GG - Non è oggi un progetto industriale del Gruppo. Ci sono state collaborazioni con il team francese in iniziative di ecosistema con partner industriali. È un contesto molto influenzato da dinamiche politiche e organizzative. A titolo personale, resta un'esperienza manageriale interessante che mi interesserebbe in futuro, per la struttura della competizione e la gestione della pressione sulle scadenze temporali.

PM - Modelli di utilizzo: che ruolo hanno boat sharing e charter nella vostra strategia?

GG - Il boat sharing è soprattutto un fenomeno statunitense. In Europa funziona poco. Manteniamo formule di boat club legate alla rete dealer, con modelli in franchising e piattaforme software dedicate per ridurre la complessità gestionale.

Diverso il discorso charter, che è un asse strategico. Abbiamo un team che lavora con gli operatori per capire modelli finanziari, cicli di rinnovo e specifiche di prodotto. Collaboriamo con grandi player come Dream Yacht Charter di cui deteniamo delle quote, ma non solo. L'obiettivo è allineare configurazione tecnica e costi di gestione alle esigenze delle flotte.

PM - In quest'ottica rientra anche l'ingresso nel refit?

GG - Sì. Abbiamo acquisito una società di refit nel sud della Francia e stiamo lavorando con operatori charter su programmi di aggiornamento e sostituzione di componenti. Il refit aumenta la vita tecnica delle unità, stabilizza il valore residuo e consente cicli di rivendita più ordinati.

PM - Capitolo finanziario: perché la cessione della divisione mobile home?

GG - Non per finanziare nuovi modelli. Il piano prodotto è autofinanziato: nel primo triennio di gestione sono stati generati flussi di cassa rilevanti anche senza quella divisione. La vendita è stata una scelta di focalizzazione strategica. Una parte dei proventi è stata distribuita come dividendo, una parte è destinata alla costruzione del piano strategico di medio periodo che sarà presentato nel 2026. Non è previsto un rientro in quel settore.

PM - Dal punto di vista industriale, qual è oggi la capacità di sviluppo del Gruppo?

GG - L'organizzazione tecnica conta centinaia di ingegneri e specialisti di industrializzazione. Negli ultimi tre anni sono state introdotte decine di novità di gamma e oggi sono attivi numerosi progetti in parallelo. Il tempo minimo di sviluppo di una nuova barca è intorno ai due anni. La fase più critica non è la fine del progetto ma l'inizio: scegliere il corretto posizionamento tecnico e di mercato con anticipo sufficiente.

PM - I saloni nautici restano centrali nel vostro modello commerciale?

GG – Sì, assolutamente. Im particolare i saloni indoor permettono a ciascun marchio di esprimere identità e gamma in modo completo, creando prossimità con l'armatore finale insieme alla rete distributiva. Eventi come Düsseldorf o Parigi intercettano pubblici che non frequentano i saloni mediterranei. La logica è andare dove si trova il cliente e non pretendere che sia lui a muoversi per venire da noi.

PM - Ha citato più volte il concetto di "House of Brands". Cosa significa operativamente?

GG - È un'architettura di marchi in cui ogni brand mantiene autenticità e posizionamento tecnico, con gamme dedicate a comunità di armatori differenti. Il lavoro è definire i marker di brand – elementi progettuali e funzionali ricorrenti – che rendono riconoscibile un modello all'interno di ciascun marchio, dalla taglia minore alla maggiore.

PM - Mercato: quali sono le leve per i prossimi 24 mesi?

GG - Un leader deve guidare il mercato con innovazione e competitività. Lavoriamo su design-to-cost, nuove soluzioni di bordo e miglioramento dell'esperienza d'uso. Più innovazione tecnica e miglior rapporto valore-prezzo sono le leve per riattivare la domanda e stabilizzare l'order book.

 

©PressMare - riproduzione riservata