Stassi Anastassov, Ferretti Group: Owner is boss. Su TISG sto valutando

GENOVA – Stassi Anastassov non sembra interessato alle formule di circostanza. A bordo del Pershing 6X sul quale lo incontriamo al Salone Nautico di Genova, il Global CEO di Ferretti Group parla di clienti, marchi, mercato e governance con un approccio molto pragmatico: distingue ciò che l’azienda può controllare da ciò che può soltanto osservare e concentra l’attenzione sul primo punto. Lo fa anche quando la conversazione arriva a The Italian Sea Group, dossier sul quale conferma che è in corso una valutazione, ma sposta immediatamente il tema dal possibile acquisto alla capacità di gestire ciò che viene dopo. Perché, come dice lui stesso, “in un’acquisizione, vincere la gara non significa aver vinto davvero”.

PressMare - Mr. Anastassov, quali principi della sua cultura manageriale ritiene possano essere trasferiti all'industria nautica e quali sono invece le specificità di un business così particolare?

SA - Il primo elemento sono i numeri. Non vendiamo 250.000 barche: ne vendiamo circa 250 all'anno. Provengo da una cultura aziendale nella quale dicevamo, quasi scherzando, "consumer is boss". Qui direi "owner is boss": l'armatore è il capo. Credo che esistano pochi settori nei quali questo principio sia più importante.

Se una persona viene da noi perché sta pensando di acquistare uno yacht e vuole parlare con me, non posso risponderle che non ho tempo soltanto perché è interessata a una barca più piccola. Sono il CEO e devo trattarla con rispetto. Che voglia spendere un milione, dieci milioni o cento milioni, per noi il cliente è al centro.

Con 250 clienti all'anno non abbiamo una seconda possibilità per fare una buona prima impressione, e tutte le persone dell'azienda devono avere questa mentalità. Tutto deve essere curato, dal modo in cui accogliamo il cliente e gli offriamo un espresso a come lo accompagniamo, gli mostriamo le nostre barche e discutiamo con lui. Deve sentirsi speciale e il nostro compito è metterlo nelle condizioni di prendere la decisione più consapevole possibile.

A volte sorprendo le persone perché posso dire: “Un concorrente realizza una barca che considero molto valida; forse dovrebbe vederla e confrontarla con la nostra”. Il mio ruolo è comportarmi correttamente, come persona e come CEO, e offrire una visione equilibrata, il rapporto con l'armatore è destinato a durare. Se vendo una casa, dopo la compravendita potrei non rivedere più l'acquirente, se invece acquisti uno yacht da noi, so che ci incontreremo molte altre volte. È una differenza enorme. 

PM - Anche perché una barca può presentare dei problemi…

SA - Esattamente, e questo è un altro punto importante. Uno yacht non è una borsa Birkin. Quello che facciamo somiglia molto di più alla costruzione di una casa. Ne ho costruite diverse e in nessuna non è emerso qualche problema. È normale, perché costruire una casa è un processo complesso. Realizzare uno dei nostri yacht, o un CRN, lo è ancora di più. Quella "casa" deve anche navigare, essere stagna, efficiente, avere gli stabilizzatori adeguati e affrontare in sicurezza condizioni meteomarine impegnative. Nessuno può pensare che una barca venga consegnata senza mai presentare un inconveniente.

Il punto, quindi, non è costruire una barca sulla quale non si verificherà mai un problema, ma risolverlo, quando emerge, così rapidamente e così bene che l'armatore possa dire: «Per fortuna ho comprato questo yacht da Ferretti Group”. Le criticità esisteranno sempre, perché mettere insieme sistemi così complessi le comporta inevitabilmente. A fare la differenza è il modo in cui le affrontiamo.

PM - Perché gli azionisti abbiano scelto proprio lei per guidare Ferretti Group? E che cosa l’ha convinta ad accettare l’incarico?

SA - Posso soltanto immaginare che cosa abbiano visto in me, perché normalmente non sono molte le persone che vengono da me per dirmi cose piacevoli: di solito mi parlano dei problemi. Credo innanzitutto che cercassero esperienza. Questo è un business complesso: sono complessi i clienti, gli azionisti, le normative. Non credo sia necessariamente un lavoro per un CEO di 35 anni, lanciato nella propria carriera. Per gestire una situazione così articolata serve anche qualche capello grigio, come i miei.

Il secondo elemento credo sia la capacità di comprendere culture diverse, non soltanto quelle dei clienti ma anche quelle della proprietà. Nel nostro board sono rappresentati azionisti cechi, cinesi e mediorientali. Gestire un contesto di questo genere senza una forte sensibilità interculturale sarebbe molto difficile, perché cultura e background contano.

Infine, ho avuto circa quarant’anni per dimostrare di saper ottenere risultati. Direi quindi tre cose: esperienza, capacità di muoversi tra culture differenti e un track record di risultati. E poi c’è un’altra caratteristica: non mi arrendo. Mai.

Ho accettato perché amo questi brand, amo le sfide ed è un grande onore entrare a far parte di questo ambiente. Nutro inoltre una forte ammirazione per l’Italia. Proprio qui al Salone di Genova ho incontrato Giorgia Meloni e le ho detto che, indipendentemente dalle opinioni politiche di ciascuno, non si possono non riconoscere la leadership e la stabilità. Oggi l’Italia è tornata sulla mappa mondiale in un modo molto diverso rispetto a quanto avveniva da molto tempo. È un ottimo momento per essere italiani. 

PM - Ferretti Group comprende sette brand. Fino a dove possono spingersi le sinergie industriali, tecnologiche e organizzative senza diluire ciò che rende unico ciascun marchio?

SA - Dobbiamo avere una chiarezza assoluta, quasi brutale, su ciò che ogni brand rappresenta. Non credo sia possibile differenziare i marchi soltanto con elementi cosmetici. Non avrebbe senso, per esempio, prendere questo Pershing e trasformarlo in una Riva cambiando gli interni e lasciando tutto il resto uguale. Lo stesso vale per Itama.

Dobbiamo sapere con precisione che cosa rende unico ciascun brand e che cosa il cliente si aspetta da quel marchio. Allo stesso tempo dobbiamo individuare le aree che non incidono sulla percezione o sulle prestazioni del brand e, in quelle, sfruttare le dimensioni del Gruppo. Non possiamo non avere alcun vantaggio di costo rispetto a operatori più piccoli soltanto perché siamo frammentati internamente. Acquisti e produzione sono quindi aree fondamentali: dobbiamo capire dove differenziarci e dove adottare soluzioni comuni, preservando integralmente l'identità di ogni marchio.

PM - Come pensa di riuscire a trovare questo equilibrio?

SA - Ci lavoro ogni giorno. È la prima cosa a cui penso ogni mattina: come rendere più forti i nostri brand e, contemporaneamente, creare maggiori sinergie tra loro? È questa la tensione da gestire. Non è facile. 

PM - Quali indicatori osserva personalmente per capire dove sta andando realmente la domanda e dove vede oggi le maggiori opportunità di crescita?

SA - Forse dipende dal mio background, ma non guardo tanto le statistiche sulle vendite. Guardo soprattutto l'economia e i mercati azionari, perché sono tra i principali indicatori della creazione di nuova ricchezza. Quando i mercati finanziari vanno bene si crea ricchezza e il nostro lavoro è intercettarla e portare nuovi clienti nella nautica.

Guardo anche alla geopolitica, ma tendo a considerarla un fattore temporaneo. Quando qualcuno mi dice che il mercato è difficile, sorrido: il nostro lavoro è convincere più persone a venire da noi.

PM - E come valuta il mercato in questa fase?

SA - Lo considero relativamente stabile. Non vedo ragioni per aspettarsi grandi cambiamenti e non vedo un mercato in declino. Credo però che l'intervento più importante sia lavorare su noi stessi. E quando dico diventare migliori non intendo migliori di Sanlorenzo o di Azimut, ma migliori internamente: se ci riusciamo, saremo in grado di competere con i costruttori olandesi, tedeschi, italiani, turchi e con tutti gli altri.

Io cerco di concentrarmi sulle "aree di influenza" e di preoccuparmi meno delle "aree di preoccupazione". Economia, guerre e altri fattori esterni appartengono alla seconda categoria: non possiamo controllarli. Posso invece fare in modo che, la prossima volta che ci incontreremo, Ferretti Group sia un'azienda ancora migliore. Io lo definisco il passaggio da "good to great", da buona a grande. 

PM - Il suo incarico è arrivato dopo un confronto molto acceso tra gli azionisti e alcune decisioni assunte dall'assemblea sono ancora oggetto di contestazione. Lasciando da parte gli aspetti legali, che cosa direbbe a un azionista importante che non ha sostenuto l'attuale struttura di governance? E come si guida l'azienda nell'interesse di tutti gli azionisti?

SA - Il mio obiettivo è molto semplice: guidare l'azienda in modo tale che, se domani cadessi fuoribordo da questo bellissimo Pershing e qualcuno dovesse sostituirmi, la prima cosa che il nuovo CEO dovrebbe dire sia: “Voglio continuare a fare quello che Stassi Anastassov stava facendo”.

Non importa chi possiede la società, chi detiene la maggioranza o chi siede nel consiglio. Le aree su cui sto lavorando (brand, qualità delle vendite, attenzione all'armatore, organizzazione e cultura aziendale) sono temi che qualsiasi azionista e qualsiasi CEO dovrebbe considerare prioritari.

In secondo luogo, non faccio alcuna differenza tra gli azionisti. Se mi chiama un socio con il 3% e vuole incontrarmi, lo incontro; se lo chiede uno con il 5%, faccio esattamente la stessa cosa. Stiamo gestendo una società quotata, e una società quotata è governata da un consiglio di amministrazione. Nel nostro siedono persone di grande integrità e reputazione, provenienti anche dal mondo accademico e finanziario internazionale. La governance deve funzionare nell'interesse della società e di tutti i suoi azionisti.

A volte, leggendo giornali e magazine, rimango sorpreso dal fatto che non vengano compresi alcuni principi fondamentali della governance o della gestione industriale, per esempio quando si parla di spostare la produzione. Sono decisioni enormi, che richiedono una pianificazione di cinque o dieci anni. Abbiamo sette cantieri, tutti in Italia, oltre 2.000 dipendenti e quasi 3.000 persone nell'indotto. Abbiamo contribuito a sviluppare e formare molti dei nostri fornitori e contractor. Non produciamo T-shirt, per le quali si può decidere oggi di produrre in Cina, domani in Vietnam e dopodomani in India. L'industria nautica non funziona così. Quando leggo certe ricostruzioni su ciò che sarebbe possibile fare, penso che chi le scrive o non comprenda fino in fondo questa industria oppure, pur conoscendola, abbia altre ragioni per sostenere quelle tesi. 

PM - Una domanda su The Italian Sea Group. È stato scritto che Ferretti Group potrebbe essere interessato. Che tipo di interesse può esserci realmente?

SA - È allo stesso tempo una domanda facile e molto difficile. La parte facile è questa: nessuna persona ragionevole potrebbe guardare The Italian Sea Group senza riconoscere ciò che è stato realizzato. È un risultato straordinario costruito da Costantino ed è triste vedere l'azienda nella situazione in cui si trova oggi, soprattutto considerando la rapidità con cui ci si è arrivati.

Poi c'è la parte difficile. Che cosa stai realmente comprando? Come pensi di risolvere i problemi? Quale azienda possiede le capacità finanziarie e organizzative, oltre alla struttura azionaria e di governance necessaria per affrontare una situazione di questo genere? Sono domande che qualsiasi potenziale acquirente deve porsi. È facile essere attratti dagli aspetti positivi di un'azienda, ma bisogna valutare con attenzione tutto ciò che l'operazione comporta. Ed è esattamente il processo che sto seguendo: sto valutando la situazione e ciò che potrebbe accadere.

In un'acquisizione, vincere la gara non significa aver vinto davvero. Comprare un'azienda può essere relativamente semplice: vai in banca, trovi le risorse, concludi l'operazione. Ma il successo si misura soltanto alcuni anni dopo, quando hai dimostrato di essere riuscito a integrare e gestire ciò che hai acquistato. 

PM - Come sono i suoi rapporti con gli altri costruttori italiani?

SA - Eccellenti.

PM - E con Confindustria Nautica?

SA - Assolutamente eccellenti. Sono molto aperto e collaborativo. Ho incontrato i principali protagonisti del settore e sono sempre disponibile a lavorare insieme nell'interesse dell'industria.

Dico sempre che il mio lavoro non è combattere contro i concorrenti, ma stare sul mercato. Sarei molto contento se riuscissi a contribuire alla crescita del mercato e, contemporaneamente, anche i miei concorrenti avessero maggiore successo. Finché conquisto una quota equa di quel mercato, alla fine vinciamo tutti.

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