Dopo aver analizzato nella prima parte dell’intervista il tema dell’identità di prodotto e dell’integrazione industriale, in questa seconda parte Andrea Antichi entra nel merito delle scelte strategiche con cui Azimut Yachts affronta il mercato attuale. Dal design to cost alla gestione della complessità produttiva, fino all’ibridizzazione e alla digitalizzazione dei processi, emerge una visione orientata alla coerenza industriale e alla sostenibilità tecnica nel lungo periodo.
PressMare - Nella conferenza stampa Azimut Yachts di Dusseldorf, a gennaio 2026, ha parlato di due mercati a velocità diverse: sopra i 24 m c’è una domanda sostenuta, sotto molto meno, il mercato ristagna. In un momento difficile per gli entry level qual è la vostra ricetta concreta per rendere profittevole il segmento 50–60 piedi senza entrare in una guerra di prezzi con i concorrenti?
Andrea Antichi – Innanzi tutto vorrei precisare che il mercato sotto ai 60 piedi non è in crisi, è semplicemente tornato ai livelli pre-covid, quindi in una condizione di normalità. È necessario adottare uno “strabismo strategico”: mantenere coerenza tra dimensione industriale e artigianale, ma con ricette differenti a seconda del segmento.
Nel segmento entry level, dove la competizione è elevata e il prezzo è una variabile determinante, occorre spingere maggiormente su industrializzazione e design to cost.
Progettare in ottica di producibilità non significa impoverire il prodotto, ma integrarlo sin dalla fase di concept con il mondo industriale. L’interazione con i designer deve essere più strutturata.
Nei segmenti superiori, invece, cresce il peso dell’artigianalità. Qui la sfida è garantire continuità a un patrimonio di competenze spesso legato a realtà territoriali storiche.
PM – Cosa si intende esattamente con design to cost?
AA – Il design to cost è una metodologia di sviluppo prodotto in cui il costo obiettivo viene definito fin dalle prime fasi di progettazione e diventa un vincolo tecnico al pari delle specifiche funzionali, prestazionali e normative.
Non si tratta più di “tagliare costi” a valle, ma di progettare entro un target economico prestabilito, bilanciando materiali, processi produttivi, supply chain e complessità costruttiva per garantire marginalità e competitività.
Applicare questa logica al mondo Azimut richiede una sensibilità specifica: in un’eccellenza di nicchia, la complessità può essere un valore da tutelare. La vera sfida è distinguere le complessità che generano riconoscibilità da quelle fini a sé stesse.
Designer e “industrializzatori” devono sfidarsi reciprocamente. Se una soluzione stilistica rende la barca riconoscibile a distanza, va preservata, anche se complessa da realizzare. Se invece introduce criticità senza generare valore percepito, va ripensata.
L’equilibrio non consiste nel comprimere la creatività, ma nel governarla consapevolmente.
PM – La nautica non ha la cultura del prototipo seriale tipica dell’automotive: la prima unità è sempre già destinata a un armatore. Questo implica una forte assunzione di responsabilità sul processo di sviluppo. Come avete strutturato in questi anni un sistema di validazione capace di ridurre il rischio tecnico e gestionale lungo l’intero ciclo di vita dello yacht?
AA - Negli ultimi anni in Azimut è stato fatto un lavoro profondo per rendere il processo di sviluppo più strutturato e meno affidato alla sola esperienza individuale. In un settore dove la prima unità non è un prototipo sperimentale ma una barca già venduta, l’errore non è contemplabile come fase di apprendimento: va prevenuto a monte.
Per questo sono stati introdotti passaggi formali di validazione – business gate, momenti di risk assessment, analisi FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) sui contenuti innovativi – che servono a intercettare criticità tecniche, industriali e di servizio prima che si traducano in problemi operativi. L’analisi FMEA, in particolare, consente di valutare in anticipo le possibili modalità di guasto di un componente o di un sistema, stimandone impatto e probabilità, e quindi intervenendo in fase progettuale, quando il costo della modifica è ancora sostenibile.
Un altro passaggio rilevante è il coinvolgimento anticipato dell’after sales. In passato il post-vendita interveniva a valle, quando la barca era già in acqua. Oggi il service entra nel processo fin dalle prime fasi, contribuendo a definire accessibilità impiantistica, smontabilità di arredi e componenti, percorsi di cablaggio, spazi di ispezione. Se uno yacht deve rimanere operativo per venti o trent’anni, la manutenzione non può essere un tema residuale. La qualità percepita non dipende solo da finiture e prestazioni, ma anche dalla facilità con cui si può intervenire su impianti, gruppi elettrogeni, sistemi di climatizzazione ecc..
Questo approccio implica una revisione culturale significativa. Superare la logica dei “silos” – è un modello organizzativo in cui le diverse funzioni aziendali progettazione, produzione, acquisti, qualità, after sales e commerciale, operano come compartimenti separati, con obiettivi, metriche e flussi informativi prevalentemente interni alla propria area – significa adottare una visione end-to-end del ciclo di vita del prodotto, dalla definizione del concept fino alla gestione in esercizio. In altre parole, lo yacht non viene più considerato solo come un bene da consegnare, ma come un sistema complesso da mantenere efficiente nel tempo. Ed è proprio questa visione integrata che consente di ridurre il rischio quando la prima unità è, di fatto, già una barca definitiva.
PM – Un altro aspetto rilevante che si coglie visitando Avigliana è la flessibilità produttiva del cantiere, dove avete la possibilità di realizzare tutta la gamma di imbarcazioni – modelli omologati sotto i 24 metri di lunghezza scafo – presenti nel vostro listino. Come la si ottiene?
AA - Quando si parla di flessibilità del plant di Avigliana non si può far riferimento soltanto alla capacità di produrre modelli di dimensioni diverse nello stesso stabilimento. Il concetto è più articolato e riguarda tre livelli: infrastrutturale, organizzativo e umano.
Dal punto di vista strutturale, il cantiere è stato concepito per ospitare contemporaneamente unità sotto i 50 piedi e imbarcazioni fino a 26 metri. Questo significa campate con altezze adeguate, carroponti con portate coerenti, spazi di movimentazione studiati per lunghezze e pesi differenti. Non è un aspetto secondario: molti siti produttivi sono dimensionati su una fascia precisa di prodotto e scalare verso l’alto o il basso comporta investimenti importanti che qui sono stati già fatti.
La flessibilità è poi di processo. Produrre un 45 piedi e un 26 metri non cambia solo in termini di lunghezza: variano tempi ciclo, volumi di laminazione, complessità impiantistica, peso dei componenti, livello di customizzazione. Un plant flessibile deve essere in grado di assorbire queste variazioni senza compromettere qualità e tempi di consegna. Ciò implica una pianificazione integrata, una logistica interna modulare e un’organizzazione per isole produttive piuttosto che per linee rigide.
Ma il vero nodo strategico è la flessibilità di competenza. Come detto, la nautica non è un’industria di processo puro, è un’industria di competenze. Un falegname nautico, un resinatore esperto, un installatore di impianti complessi, non sono figure intercambiabili come in una catena automatizzata. La flessibilità non consiste nello spostare persone da una postazione all’altra in modo indifferenziato, ma nel costruire percorsi di crescita progressiva.
Un team che lavora su un 50 piedi può essere formato per affrontare progressivamente modelli più grandi e complessi, acquisendo familiarità con impianti più articolati, standard qualitativi più elevati, livelli di customizzazione superiori. Si tratta di una polivalenza controllata, non di una genericità indistinta.
PM - In questo modo riuscite a rispondere meglio alle richieste del mercato…
In un mercato ciclico come quello della nautica, questa impostazione diventa certamente un vantaggio competitivo. Se la domanda si sposta verso unità più grandi, il plant può adeguare il mix produttivo senza strappi organizzativi. Se un segmento medio rallenta, si può riequilibrare la capacità produttiva preservando saturazione e marginalità.
PM – Qual è il time to market di un nuovo modello?
AA – Per quanto riguarda i modelli prodotti nel cantiere di Avigliana, varia tra 18 e 24 mesi, significativamente inferiore rispetto all’automotive.
PM - Parliamo di barche, anzi, del modello più grande che viene realizzato attualmente ad Avigliana, il Seadeck 9 del quale qualche settimana fa avete ultimato il primo esemplare.
AA - Seadeck è una gamma sviluppata seguendo i driver dell’innovazione di layout e di contenuto tecnico, che ha rappresentato un progetto di rottura rispetto al flybridge tradizionale ma anche rispetto al motoryacht open. Terrazze laterali e plancia poppiera che col pozzetto creano un’area incredibilmente più grande rispetto a barche di pari lunghezza, dove poter godere la vita all’aria aperta e soprattutto una maggiore connessione con il mare, sono parte di un concept che ha rivoluzionato il mercato. Se si fa un’analisi dell’offerta, oggi in tanti stanno cercando di spingersi nella stessa direzione.
PM – Essere copiati dà il metro della bontà del progetto e del suo successo…
AA – È una cosa abbastanza normale, ma l’apporto innovativo che ha introdotto Azimut su questa linea non è solo spaziale, per cui le nostre barche restano comunque diverse. Sul Seadeck 9, ad esempio, il contenuto in fibra di carbonio utilizzata nella costruzione raggiunge circa il 40%. L’obiettivo è abbassare il baricentro, ridurre il peso, migliorare l’efficienza. È uno stream tecnologico che Azimut ha intrapreso ormai da anni, con effetti misurabili: meno peso significa impegnare meno potenza dei motori, ottenere minori consumi e una minore impronta in termini di emissioni.
PM – A tal proposito, c’è poi l’ibridizzazione del powertrain che si può richiedere nella linea Sea Deck…
AA - Certo, anche se l’interesse che stiamo riscontrando presso i nostri clienti è dovuto soprattutto all’impatto rilevante che i sistemi ibridi hanno sul comfort: il pacco batterie, oltre a consentire di navigare per brevi tratti a emissioni zero, dà la possibilità di permanere in rada per ore senza generatore acceso, eliminando vibrazioni e rumore a barca ferma, quando la si gode di più. Si può restare l’intera notte alla fonda con tutti i principali servizi hotel in funzione, compresa l’aria condizionata, utilizzando solo l’energia immagazzinata.
PM – Negli ultimi anni si parla molto di digitalizzazione nei cantieri, ma spesso il tema viene ridotto all’introduzione di nuovi software o sistemi di bordo. Voi come la interpretate?
La digitalizzazione non è un progetto IT (Information Technology, indica l’insieme delle tecnologie informatiche utilizzate per gestire informazioni e processi aziendali), è un’evoluzione del modello operativo. L’introduzione di un ERP evoluto (Enterprise Resource Planning, è un sistema gestionale integrato che coordina tutte le principali funzioni aziendali in un’unica piattaforma) e di sistemi di pianificazione integrata rappresenta la costruzione di un vero e proprio sistema nervoso aziendale. Non si tratta solo di avere dati, ma di farli dialogare lungo tutta la catena del valore.
Storicamente le aziende di prodotto nascono organizzate per silos, come abbiamo spiegato prima. Con l’aumento della complessità questo modello mostra i suoi limiti. Integrare significa permettere che ciò che accade in assistenza torni in progettazione, che la pianificazione dialoghi in tempo reale con la supply chain, che il magazzino non sia un deposito ma uno snodo strategico.
Questo riguarda anche l’ecosistema fornitori. Uno yacht è un sistema complesso che integra motori, stabilizzatori, impianti HVAC, elettronica, componenti custom. Digitalizzare significa condividere previsioni, anticipare criticità, ridurre i tempi di approvvigionamento e aumentare la stabilità industriale.
Parallelamente la barca stessa sta diventando un oggetto connesso. Le centraline intelligenti e i sistemi di monitoraggio permettono manutenzione preventiva, diagnosi da remoto e nuovi modelli di servizio. Questo apre scenari interessanti, ma richiede competenze software avanzate e una visione sistemica.
Detto questo, dobbiamo evitare il rischio di sovra-tecnologizzare. La tecnologia deve migliorare l’esperienza di bordo, non complicarla. Se diventa invasiva o poco intuitiva, si trasforma in un problema anziché in un valore. L’equilibrio sta nel rendere la complessità invisibile all’armatore, mantenendo invece un controllo tecnico molto rigoroso a monte.
Alla fine della visita, la sensazione è che la vera trasformazione in corso non sia appariscente. Non è una rivoluzione dichiarata, ma un lavoro continuo di integrazione progressiva.
Industria e artigianato non sono poli opposti, ma variabili da dosare. L’obiettivo è mantenere la riconoscibilità del prodotto, integrando metodo, robustezza di sviluppo, efficienza e visione sistemica.
In un segmento dove il brand può sostenere un premium price solo se alimentato da contenuti tecnici reali, la sfida non è crescere in dimensione, ma crescere in coerenza.
Ad Avigliana, lontano dal mare, la partita si gioca su questo equilibrio.