Stefano Lenarduzzi, Maschinenbauingenieur mit langjähriger Erfahrung in der metallverarbeitenden Industrie, wurde kürzlich zum CEO der Quick Group ernannt – einem italienischen Unternehmen, das als führend in der Herstellung nautischer Komponenten gilt.
Das 1992 in Ravenna von der Familie Marzucco gegründete Unternehmen hat sich zu einer internationalen Gruppe mit Niederlassungen in den USA und im Vereinigten Königreich entwickelt. Heute vereint Quick Group die Marken Quick Nautical Equipment, Xenta, Sanguineti, Nemo, Quick Marine Lighting und MC².
Im September 2022 übernahmen der Fondo Italiano d’Investimento und Armònia SGR die Mehrheit von der Gründerfamilie, um das internationale Wachstum und die Konsolidierung der Gruppe zu fördern.
Wir trafen Lenarduzzi auf der Bootsausstellung von Genua 2025, wo er uns von seinem beruflichen Werdegang erzählte – vom Konstruktionsingenieur über die Geschäftsführung bis hin zu Erfahrungen im Beteiligungssektor und zuletzt bei Maschio Gaspardo, einem italienischen Industriekonzern für Landmaschinen. Außerdem sprach er über seine persönliche Leidenschaft für das Bootfahren.
Mit ihm diskutierten wir über die Perspektiven der Quick Group in einem Markt, der wieder das Niveau vor der Pandemie erreicht hat, über die Herausforderungen durch Zölle und Wechselkurse, über Chancen in den USA und in aufstrebenden Märkten, über die Rolle der Forschung und Entwicklung sowie über die Balance zwischen Serienproduktion und kundenspezifischen Lösungen.
Ein Blick in die Zukunft, die laut Lenarduzzi im Jahr 2027 eine Erholung der gesamten nautischen Lieferkette sehen wird.
PressMare – Herr Lenarduzzi, wie sieht Ihr beruflicher Hintergrund aus?
Stefano Lenarduzzi – Ich bin Maschinenbauingenieur. Ich begann als Konstrukteur, wechselte dann in die Produktion, später ins Produktionsmanagement und schließlich in die Geschäftsführung.
Meine beruflichen Wurzeln liegen in der Metallindustrie: Automatisierung, Maschinen- und Anlagenbau. Danach war ich in der Werkzeugmaschinenbranche tätig.
Ich arbeitete 29 Jahre lang bei FPT Industrie, zunächst als Operations Director und nach drei bis vier Jahren als Generaldirektor. Ich bin mit dem Unternehmen gewachsen, das seinen Umsatz von 30 auf 120 Millionen Euro steigerte – mit Internationalisierung, neuen Technologien, Mechatronik und Anwendungen für die Luft- und Raumfahrt. Es war ein spannender Weg.
PM – Sie haben auch unternehmerische Erfahrungen gesammelt?
SL – Ja. Irgendwann in meiner Karriere entschied ich mich, Unternehmer zu werden. Ich übernahm ein kleines metallverarbeitendes Unternehmen, das auf Industriedesign, Maschinenrahmen und Schallschutz spezialisiert war.
Dank Erfahrung und Kontakten gelang uns der Einstieg in die Automobilindustrie: Das Unternehmen wurde zu einem Referenzpartner für Schalldämmungen von Presslinien. Mein erster direkter Kunde in diesem Bereich war Tesla in Kalifornien. Von da an wuchs das Unternehmen schnell, bis es von einem Fonds übernommen wurde.
PM – Und so kamen Sie mit der Welt der Investmentfonds in Kontakt?
SL – Genau. Ich kannte diesen Bereich bereits, da ich als Berater für verschiedene Branchen tätig war. Nach dem Verkauf meines Unternehmens setzte ich die Zusammenarbeit mit Fonds fort und beteiligte mich an anderen Firmen – im Bereich Verpackung, Metallindustrie und Mechatronik.
Später trat ich bei Maschio Gaspardo in der Phase des Unternehmens-Neustarts als Generaldirektor ein. Das Unternehmen wuchs stark, überwand seine Schwierigkeiten und wurde zu dem, was es heute ist. Als die Fonds ausstiegen, bin ich ebenfalls gegangen, blieb aber weiter als Berater für Akquisitionen tätig.
PM – Wann kam die Nautik in Ihr Berufsleben?
SL – Die Leidenschaft für die Nautik war schon lange da. Sie verband sich mit den Bedürfnissen der Gesellschafter und mit der Entscheidung von Michele Marzucco, dem Gründer von Quick Group, eine neue Managementfigur ins Unternehmen zu holen.
Meine Erfahrung in der Leitung mittelgroßer und großer Unternehmen passte perfekt zu meiner früheren Leidenschaft für das Bootfahren. Ich habe oft mit Kunden gearbeitet, die Formen und Komponenten für Boote herstellten – viele Werkzeugmaschinen, mit denen ich zu tun hatte, wurden in der Bootskomponentenfertigung eingesetzt.
Ich liebe Motoren: Ich begann mit einem Schlauchboot, wechselte dann auf ein Motorboot und später auf Segelboote. Ich kenne viele Marinas und Häfen, habe einiges an Erfahrung gesammelt und hoffe, künftig noch mehr Zeit auf dem Wasser zu verbringen.
PM – Man bezeichnet Sie als „operativen“ Manager, sehr nah an Produktion und Produkt.
SL – Ja, ich komme vom Produkt und habe es auch in Managementpositionen nie aus den Augen verloren. Produktion und Management sind entscheidend, aber auch der Vertrieb ist wesentlich.
Finanzthemen? Die habe ich nach dem Studium und durch Erfahrung gelernt – wenn man die Mechanismen versteht und mit kompetenten Leuten arbeitet, ist das der einfachere Teil. In einem Unternehmen stehen Produkt und Vertrieb jedoch immer an erster Stelle.
PM – In welchem Zustand haben Sie Quick Group vorgefunden, und wie würden Sie den Markt heute beschreiben?
SL – Wir sind auf das Niveau vor Covid zurückgekehrt. Für die Gruppe ist das ein Ansporn: In den letzten Jahren ist sie schnell gewachsen, hat sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld behauptet und ihr Sortiment auch durch Akquisitionen erweitert.
Quick Group deckt Marktsegmente und Produktfamilien auf einzigartige Weise ab – vertikal durch Spezialisierung und horizontal durch die Breite der Produktpalette.
Das ist komplex zu managen: Es erfordert Investitionen in Organisation und Personal. Gleichzeitig ist es eine Chance für weiteres Wachstum und zur Konsolidierung der bisherigen Ergebnisse.
PM – Was braucht die Quick Group derzeit am meisten?
SL – Professionalität: die internen Ressourcen weiterentwickeln und neue Talente gewinnen – auch aus verwandten Branchen – mit gezieltem Wissenstransfer. Die Nautik wird immer komplexer und technologischer, sie erfordert spezifisches Know-how.
Zweitens: Integration der Gruppe. Wir sind mehrere Unternehmen, müssen aber wie ein einziges agieren – durch Synergien und Cross-Selling, also wechselseitigen Verkauf zwischen den Marken, Kostensenkung und gemeinsame Beschaffung.
Und schließlich eine zentrale, stärkere Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die das Know-how der Gruppe bündelt.
PM – Ist Ihr Markt tatsächlich international?
SL – Es gibt drei Hauptmärkte: Italien – ein Schlüsselland, in dem die Werften einen bedeutenden Anteil abdecken.
Die USA – ein zentraler Markt mit vielen Werften für kleine und mittlere Boote. Für uns ist er wichtig sowohl im OEM-Geschäft (Erstausrüstung) als auch im Refit- und Wartungsbereich, da dort etwa 13 Millionen Boote im Einsatz sind. Zudem betreuen wir italienische Kunden, die dorthin exportieren, mit Ersatzteilen und lokalem Service.
Europa und andere verstreute Märkte: das Vereinigte Königreich, Polen (stark im Auftragsbau), Frankreich und Deutschland mit seinen großen Werftgruppen – hier sind industrielle Ansätze gefragt: vorkonfektionierte Systeme und Lieferungen im Kit.
Neue Märkte wie Dubai treten ebenfalls stärker auf.
Im Superyacht-Segment (Nordeuropa und Italien) sehen wir Wachstum durch die Integration der Gruppe – Xenta für Steuer- und Manövriersysteme, Sanguineti und Nemo für Bewegungssysteme und Zubehör – und auch die Türkei entwickelt sich zu einem bedeutenden Markt hinsichtlich Größe und Komponentenqualität.
PM – Aktuelles Thema: US-Zölle und Dollarschwäche. Wie beurteilen Sie das?
SL – Das ist eine doppelte Belastung. Der Dollar hat in weniger als einem Jahr rund 12 % an Wert verloren, und der Zollsatz von 15 % kommt noch hinzu. Das wirkt sich weniger auf das Volumen als auf die Entscheidungszeiten aus – viele Marktteilnehmer warten ab.
Im OEM-Bereich haben wir keine amerikanischen Konkurrenten, daher ist der Effekt für alle ähnlich.
Bei italienischen Werften, die in die USA exportieren, sehen wir eine Verlangsamung, besonders bei kleinen und mittleren Booten. Bei großen Yachten ist es anders, da dort andere rechtliche und wirtschaftliche Mechanismen gelten.
In den USA liegt der Schwerpunkt derzeit auf Center-Console-Booten bis etwa 45–50 Fuß. Für diese Boote sind unsere MC² Quick Gyro-Stabilisatoren besonders geeignet: Beim nachträglichen Einbau (Retrofit) profitieren sie vom luftgekühlten System, das keine hydraulische Anlage benötigt. Sie sind kompakt, platzsparend und wartungsarm.
PM – Wenn an Bord wenig Platz ist, können mehrere Geräte parallel betrieben werden?
SL – Ja. Oft gibt es mehrere geeignete Bereiche, aber keinen Platz für eine große Maschine. In solchen Fällen verwenden wir zwei bis vier Einheiten parallel, die synchron arbeiten und so auch bei begrenztem Raum eine optimale Stabilisierung erreichen.
PM – Quick Group verbindet Serienfertigung mit maßgeschneiderten Lösungen. Ist das nicht schwer zu managen?
SL – Im High-End-Segment – Mega- und Superyachten sowie gut ausgestattete Boote bis 24 Meter – sind kundenspezifische Komponenten gefragt: Türen, Gangways, Kräne, oft mit anderen Zertifizierungen als der CE-Konformität.
Wir verfügen über spezialisierte Werke und technische Abteilungen, die jede Komponente individuell anpassen können.
Xenta beispielsweise bietet eine Kombination aus Standardlösungen „von der Stange“, die an das jeweilige Boot angepasst werden müssen – Abmessungen, Befestigungen, Elektronik. Der Service umfasst Inbetriebnahme und Feinabstimmung direkt an Bord.
Der gemeinsame Nenner der beiden Ansätze sind zwei Punkte:
hohe Leistung und Produktqualität einerseits, sowie ein einziger Ansprechpartner für die Werft andererseits.
Technik, Einkauf und Kundendienst kommunizieren mit einer einzigen Unternehmensgruppe, die alles liefert – vom Ankerwinden-System über die Schiebetür bis zum Manövriersystem.
PM – Wenn sich die Situation mit Zöllen und Wechselkursen verschlechtern sollte, würden Sie eine Produktion in den USA erwägen?
SL – Nichts ist ausgeschlossen. In einer früheren Position habe ich bereits eine Übernahme durchgeführt, um einen Teil der Produktion ins Ausland zu verlagern.
In der Nautik muss man allerdings selektiv vorgehen: Nicht jedes Produkt hat dort lokale Wettbewerber, und wo es keine gibt, sehe ich derzeit keinen Bedarf für eine Produktion vor Ort – Investitionskosten (Capex) und Amortisationszeiten wären nicht gerechtfertigt.
Denkbar wäre jedoch für bestimmte Produktlinien ein Versand als CKD-Kits (Complete Knock Down) und eine Endmontage vor Ort, falls die Volumina deutlich steigen.
PM – Die Stärke von Quick Group liegt in der Integration mehrerer Marken. Wird es weitere Übernahmen geben?
SL – Die Welt ist groß, und das Potenzial unserer Produktpalette ist noch lange nicht ausgeschöpft.
Vorrangig geht es jetzt jedoch darum, Funktionen und Integration zu stabilisieren, den Kunden bestmöglich zu bedienen und Synergien zur Ertragsoptimierung zu nutzen.
Das wird uns in die Lage versetzen, künftig erneut zu expandieren – und damit auch neue Unternehmen zu integrieren.
PM – Ist eine Börsennotierung ein mögliches Ziel?
SL – Nein, das steht derzeit nicht auf der Agenda. Man soll zwar nie nie sagen, und es hängt nicht nur von uns ab, aber aktuell ist das nicht vorgesehen.
PM – Wie sehen Sie die nächsten 24 Monate für die Yachtindustrie?
SL – Ich erwarte, dass 2026 ähnlich wie 2025 verlaufen wird – mit einem leichten Aufschwung in der zweiten Jahreshälfte, da Bauzyklen eine gewisse Trägheit haben.
2027 hingegen könnte ein sehr gutes Jahr werden: Die Auftragsbücher verteilen sich bereits auf längere Zeiträume – bedingt durch Akquisitionen und neue Boots- und Schiffsprojekte.
Einige Indikatoren zeigen, dass sich 2027 zu einem Jahr voller Chancen entwickelt, die Kunden schon heute sichern möchten.