Azimut|Benetti, Führungsstärke und Vision: Die Ära Vitelli geht mit Giovanna weiter. Interview mit der Präsidentin Gruppe

Zum fünfundzwanzigsten Mal in Folge ist Azimut/Benetti die weltweit führende Gruppe im Bau von Yachten über 24 Meter. Eine Vormachtstellung, die nicht nur quantitativ ist – 167 Einheiten mit über 6.000 laufenden Metern ausgeliefert – sondern auch kulturell und strategisch, getragen von einer soliden, familiengeführten und heute zunehmend global ausgerichteten unternehmerischen Führung.

Das Unternehmen wurde 1969 von Paolo Vitelli gegründet, einer Schlüsselfigur in der Geschichte des italienischen Yachtsports. Heute ist es in 80 Ländern mit 138 Verkaufs- und Servicestellen vertreten. Geleitet wird es von Giovanna Vitelli, der Tochter des Gründers, die das industrielle und wertebasierte Erbe übernommen und auf Nachhaltigkeit, Innovation und moderne Unternehmensführung ausgerichtet hat. Im Folgenden das exklusive Interview, das sie uns gewährt hat.

PressMare – Wie verlief die Übergabe zwischen Ihnen und Ihrem Vater Paolo Vitelli? Wir erinnern uns, dass er am 31. Dezember plötzlich und tragisch verstorben ist.

Giovanna Vitelli – Die Übergabe begann schon lange vorher und verlief ganz natürlich und tiefgreifend. Mein Vater war ein Kind einer Pionierzeit, in der alles durch Vision und Intuition gesteuert wurde. Doch als das Unternehmen die Umsatzgrenze von einer Milliarde überschritt und 2.500 Mitarbeitende beschäftigte, erkannte er, dass eine Struktur notwendig war. Er sagte zu mir: „Das Wort Governance kenne ich nicht einmal, also kümmere dich darum.“ So begann eine echte organisatorische Transformation, die uns solider, internationaler und strukturierter gemacht hat.

PM – Ein seltener Schritt, den richtigen Moment zum Loslassen zu erkennen.

GV – Es war ein großer Beweis seiner Intelligenz. In einem Interview sagte er: „Die dritte Phase der Yachting-Branche wird diejenigen belohnen, die es schaffen, die Liebe zum Produkt in Qualität, Organisation, familiäre Kontinuität und Managementfähigkeit zu verwandeln.“ Diesen Satz trage ich im Herzen. Er verkörpert perfekt den Geist seiner Vision und sein Vertrauen in die Zukunft.

PM – Wie verlief Ihr operativer Einstieg ins Unternehmen?

GV – Ich arbeitete als Anwältin in einer internationalen Kanzlei mit Schwerpunkt auf M&A, eine Tätigkeit, die mir sehr gefiel. Ich stand kurz davor, in die USA zu ziehen, um meinen Beruf weiterzuverfolgen, als ich – nach einem Gespräch mit meinem Vater, in dem er mir mitteilte, dass er verkaufen wolle – entschied, im Unternehmen zu bleiben. Zunächst kümmerte ich mich um die Marinas, einen separaten Bereich. Dann kam der Moment, in dem ich erkannte, dass das eigentliche Herz des Unternehmens das Produkt ist. Von da an begann ich einen immersiven Weg, zunächst still beobachtend, dann mit direkter Verantwortung für die Entwicklung. Und mein Vater schenkte mir sein volles Vertrauen.

PM – War das der Beginn Ihrer strategisch-kreativen Partnerschaft?

GV – Absolut. Es war ein Abkommen, das auf Zuhören und Autonomie beruhte. Er ließ mich entscheiden, auch wenn er nicht völlig überzeugt war. So entstanden die ersten stilistischen Erneuerungsprojekte, die Öffnung gegenüber externen Designern wie Achille Salvagni und die Idee, einen neuen, erfahrungsorientierten Luxus zu erzählen. Die Benetti Oasis 40M ist das Symbol dafür.

PM – Wenn ich mich richtig erinnere, war das erste Modell, an dem Sie gearbeitet haben, die erste Magellano – wahrscheinlich auch das erste Boot auf dem Markt, das sich mit Umweltaspekten und entsprechender Technologie beschäftigte…

GV – Das stimmt, aber mit der Magellano 74 hatte ich nur am Rande zu tun. Es war ein Modell, das mein Vater stark wollte, aber die Arbeit an den „grünen“ Inhalten dieses Bootes war sicherlich sehr wichtig – für mich persönlich und für das Unternehmen. Das erste Boot, das ich wirklich vollständig betreut habe, war die Atlantis 45. Es war eine schwierige Zeit – Atlantis musste einen neuen Weg einschlagen, die Yachtbranche litt unter dem Lagerproblem, und um aus dieser Sackgasse herauszukommen, musste man etwas wirklich Neues schaffen, das die Marke neu beleben konnte. Es war eine großartige Arbeit, auch ein großer kommerzieller Erfolg, und ich bin immer noch sehr stolz darauf.

PM – Das Thema „Lagerbestand“ scheint wieder sehr aktuell zu sein. Es scheint derzeit eines der größten Probleme für Serienwerften zu sein…

GV – Marco Valle, unser CEO, war einer der ersten, der – schon in einer Phase, als alle noch von starkem Wachstum sprachen und optimistische Prognosen machten, die sich später als falsch herausstellten – angekündigt hat, dass sich unsere Gruppe auf das einstellen würde, was er als natürlichen Rückgang der Nachfrage betrachtete. Daher reduzierten wir unsere Produktionspläne und organisierten uns kommerziell so, dass wir nicht noch einmal durchmachen mussten, was nach dem Lehman-Brothers-Crash 2008 geschah. Wir wissen, dass viele Werften und deren Händler heute große Probleme mit produzierten, aber unverkauften Booten haben. Bei uns ist dieses Phänomen hingegen sehr begrenzt.

PM – Kehren wir zum Produkt zurück: Die Oasis-Reihe gilt in der Yachtszene als Wendepunkt im Designverständnis. Wie entstand das Projekt?

GV – Aus einem klaren Bedürfnis: einer jüngeren Vision Ausdruck zu verleihen, dabei aber die zeitlose Eleganz von Benetti zu bewahren. Die damaligen Konzepte überzeugten uns nicht. Also schlug ich eine alternative Lesart vor. Es war Liebe auf den ersten Blick. Mein Vater unterstützte mich – und von dort aus begann ein neuer Zyklus wahrer Co-Leadership.

PM – Das Managementmodell ist einer der Grundpfeiler Ihrer Führung. Wie haben Sie es aufgebaut?

GV – Ich habe ein modernes Governance-System aufgebaut, mit klaren Zuständigkeiten, Prozessen, Strukturen und industrieller Vision. Das ist tägliche Arbeit, die Kultur, Methodik und die Fähigkeit mit sich bringt, Talente anzuziehen. Ein Unternehmen mit 1,3 Milliarden Umsatz kann nicht mehr nur durch Intuition geführt werden: Es braucht Professionalität, geteilte Verantwortung und Aufmerksamkeit für internationale Märkte.

PM – Ihre Entscheidung, nicht an die Börse zu gehen, ist ungewöhnlich. Warum?

GV – Es ist eine bewusste Entscheidung. Mein Vater sagte: „Die Börse ist ein Mittel, kein Ziel.“ Wenn man verkaufen oder externe Mittel braucht, kann sie nützlich sein. Aber wenn man stark und unabhängig ist, kann man es sich leisten, draußen zu bleiben. Wir verfügen über reichlich Liquidität und finanzielle Autonomie. Wir können innovieren, Talente anziehen, investieren – ohne den Zwängen von Quartalslogiken oder Spekulationen zu unterliegen.

PM – Trotzdem haben Sie sich für ausgewählte Investoren geöffnet.

GV – Genau. Wir hatten immer Minderheitsgesellschafter mit gezielter Ausrichtung: ein asiatischer Benetti-Kunde, eine Bank wie Intesa Sanpaolo, später Tamburi mit seinem Fonds TIP. Heute ist Tamburi mit 8 % noch bei uns, während PIF – der saudische Staatsfonds – 33 % hält. Es ist ein institutioneller, strategischer, nicht spekulativer Partner. Einen starken Verbündeten in einer expandierenden Region wie dem Golf zu haben, ist sehr wertvoll.

PM – Wie stark wirken sich derzeit die Unsicherheiten auf dem US-Markt aus?

GV – Die USA machen ein Drittel der Produktion in Avigliana aus. Zölle und der schwache Dollar sind konkrete Probleme. Aber wir haben frühzeitig reagiert: Wir haben die Durchschnittsgröße der Modelle erhöht, die Margen verbessert und die Märkte diversifiziert. Der Nahe Osten und Europa reagieren gut. Asien, das früher langsamer war, erholt sich nun – und wir glauben an dieses Potenzial.

PM – Sie haben auch das Händler-Modell beibehalten, anstatt vollständig auf direkten Retail zu setzen.

GV – Die Entscheidung, das Händlernetzwerk weiterhin in den Mittelpunkt zu stellen, war ein weiterer wichtiger Schritt, an den wir immer geglaubt haben. Wir vertrauen fest auf den Wert des Händlers als lokal verankerten Unternehmer, der die Marke vermitteln und den Kunden kontinuierlich betreuen kann. Es ist ein menschlicheres, flächendeckenderes Modell, das gerade in unsicheren Zeiten den Unterschied ausmacht.

PM – Kommen wir zum Thema Nachhaltigkeit. Wie gehen Sie heute mit der Transformation um?

GV – Es ist kein Marketing, sondern eine industrielle Ausrichtung. Wir haben zehn Hybridyachten im Bau, setzen mild-hybride Lösungen ein, die den Einsatz von Generatoren im Ankerbetrieb vermeiden, steuern die Lasten intelligent, arbeiten an Klimaanlagen, Schalldämpfung, Filtrierung. Es ist ein integriertes Ökosystem, das auf Effizienz und echten Komfort ausgelegt ist. Ich habe den letzten Sommer auf einer Azimut Seadeck 6 verbracht, die nach diesen Prinzipien gebaut wurde – sie nutzte Batterien, sodass wir das Boot in vollem Komfort genießen konnten, ohne laufende Generatoren, aber mit allen verfügbaren Services und Bordtechnologien. Es war eine neue Erfahrung, auf die man, wenn man sie einmal gemacht hat, nur schwer wieder verzichten möchte.

PM – HVO-Kraftstoff scheint derzeit die praktikabelste Lösung zu sein, um den ökologischen Fußabdruck des Yachtings sofort zu verringern…

GV – Absolut. Die Motoren, die wir auf unseren Booten einsetzen, sind HVO-kompatibel – auch die Generatoren. Aber es fehlt das Vertriebsnetz für diesen Kraftstoff in den Marinas. Es braucht öffentliche Politik und Druck aus der Branche. Es ist ein richtiger, konkreter Kampf. Wir brauchen keine Ankündigungen für die Wasserstoffnutzung in zehn Jahren – wir brauchen heute umsetzbare Lösungen.

PM – Die nachhaltigsten Boote bleiben aber die Segelboote. Einige Ihrer renommierten Mitbewerber sind in diesen Markt eingestiegen, indem sie bedeutende Marken übernommen haben. Werden Sie denselben Weg gehen?

GV – Die Dossiers einiger der Marken, von denen Sie sprechen, sind wahrscheinlich sogar zuerst auf unseren Schreibtischen gelandet. Wir haben sie ebenso geprüft wie den Markt für große Segelyachten. Im Vergleich zum Motoryachtmarkt ist er absolut marginal – und in den letzten Jahren sogar rückläufig. Daher haben wir diese Übernahmen als wenig interessant bewertet.

PM – Wie integrieren Sie Nachhaltigkeit in Ihre Lieferkette?

GV – Das ist die größte Herausforderung. Die nautische Zulieferkette besteht aus vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen, oft handwerklich geprägt. Aber wir implementieren Systeme für Rückverfolgbarkeit, ESG-Bewertung und operative Unterstützung. Ab 2026 werden wir eine vollständige Lebenszyklusanalyse unserer Produkte haben. Es ist sowohl eine technische als auch eine kulturelle Aufgabe.

PM – Benetti verkauft und baut weiterhin viele Einheiten – sowohl in Verbundwerkstoff als auch in Metall. Planen Sie, auch in den Giga-Yacht-Markt (über 100 Meter Länge) zurückzukehren?

GV – Ich kann bestätigen, dass Benetti im Bereich Metallbau sehr aktiv ist und dass die Boote, die wir verkaufen, immer häufiger über 70 Meter lang sind. Die Erfahrung, gleichzeitig drei Einheiten über 100 Meter zu bauen, hat uns nicht nur große Expertise in dieser Größenordnung verschafft, sondern auch dazu geführt, die Benetti-Werft in Livorno für genau diese sehr anspruchsvollen Bauprojekte zu strukturieren. Heute sind wir überzeugt, dass dies weiterhin unser Markt ist – wir können problemlos wieder Yachten bis zu 110 Metern bauen. Unsere Standards sind auch in diesen Größenordnungen sehr hoch: Ordnung, Kontrolle, Prozesse. Wir wollen auf Augenhöhe mit den Werften in Nordeuropa konkurrieren. Qualitativ sind wir bereits ebenbürtig, zusätzlich bieten wir Flexibilität und die Bereitschaft, auch während des Baus auf Kundenwünsche einzugehen – etwas, das unsere Mitbewerber nicht tun. Nicht nur Kunden, sondern auch Broker und Designer erkennen uns diesen Mehrwert an.

PM – Ihr Engagement als Familie Vitelli geht über den Yachtbau hinaus. Ihr Vater hat viele Jahre eine Leidenschaft für die Hotellerie gepflegt.

GV – Wir besitzen zwei Hotels im Aostatal. Das wertvollste ist Mascognaz, ein Walser-Dorf aus dem 15. Jahrhundert, das mein Vater auf spektakuläre Weise restauriert hat. Das andere befindet sich in Chamonix. Von all den Aktivitäten, die ich mit ihm gemeinsam betrieben habe, war die Hotellerie die einzige, mit der ich mich nie beschäftigt hatte. Nach seinem Tod musste ich mich auch in diese Welt einarbeiten – und sie hat mich sofort begeistert. Ich habe dort sehr engagierte Manager kennengelernt, mit denen ich sofort versucht habe, neuen Schwung in den Empfang und Service der Häuser zu bringen. Eine intensive Arbeit, die uns zu einem ersten großen Erfolg geführt hat: Die Anlage in Mascognaz hat in diesem Jahr den fünften Stern erhalten. Das war ein emotionaler Meilenstein, gemeinsam mit dem Team erreicht, mit Leidenschaft und im Namen meines Vaters. Dort steckt die ganze Seele unserer Familie.

PM – Werden Ihre Kinder dieses Erbe fortführen?

GV – Im Moment weiß ich das nicht – es ist noch zu früh. Aber das Leben geht manchmal seltsame Wege. Auch ich war auf einem ganz anderen Weg, bis mein Vater mir sagte: „Wenn du gehst, verkaufe ich.“ Und dann ist etwas in mir passiert. Deshalb: Sag niemals nie.

PM – Abschließend: Sie sind wieder der Confindustria Nautica beigetreten. Eine bedeutende Entscheidung.

GV – Ja. Mein Vater hatte dazu beigetragen, sie zu einer Referenzorganisation zu machen. Später hat er sich davon distanziert. Ich empfand es als meine Pflicht, zurückzukehren. Wir sind die führende Gruppe der Branche – wir müssen präsent sein, Ideen einbringen, kritische Masse schaffen. Der Verband muss sich erneuern, offener und repräsentativer werden. Aber ohne eine gemeinsame Stimme gehen die großen Kämpfe verloren. Und wir wollen sie gewinnen.